И.о. ректора ТПУ: хотим поставлять модели образования для всех вузов
ТОМСК, 26 июл – РИА Томск, Елена Тайлашева. Команда Томского политехнического университета (ТПУ) под руководством нового и.о. ректора Дмитрия Седнева готовит стратегию развития вуза на следующие 10 лет. О том, что такое новое инженерное образование, как сделать политех лучшим техническим вузом России и при каких условиях Седнев отдаст в alma mater своего сына, он рассказал в интервью РИА Томск.
– На Ученом совете 5 июля, когда было объявлено о вашем назначении, министр образования Валерий Фальков рассказал: его подкупило в том числе то, что вы отказались возглавить один из знаковых московских университетов, предпочтя ему Томск. Расскажите, как проходил разговор с министром? Вы знали, куда вас собеседуют?
– Был звонок от министра, мне назначили собеседование, которое в силу пандемии проводится не очно, а с помощью видео-конференц-связи. Меня поставили перед фактом: "Вас смотрят в кадровый резерв". Вопрос про смену региона, действительно, был, но я сказал, что не все еще сделано в Томске, чтобы отсюда переезжать.
– В какой вуз предлагали?
– Какой именно – не обозначали. Выбора – МГУ или Томский политех – передо мной не ставили.
– А если бы МГУ? Ну, чисто теоретически.
– Я бы в любом случае выбрал политех. Своя рубашка ближе к телу. Это правда: есть амбиции, чтобы мой родной вуз, который я сейчас возглавляю, стал лучшим техническим вузом России (пока мы так называемся с приставкой "не столичный"). Нам это по силам – сделать наш сильный университет еще сильнее. Образование в политехническом на высоком уровне, мы всегда были готовы делать эксперименты, в том числе образовательные, и эти традиции я готов поддержать и укрепить.
– Сейчас, наверное, вздрогнула большая часть коллектива, не отошедшая еще с предыдущих структурных экспериментов…
– Эксперименты бывают разные. Можно сказать: "Завтра все живем по-новому". А можно так: "Те, кто хочет, может попробовать сделать что-то по-другому. Мы готовы дать рычаги и ресурсы на то, чтобы осуществить трансформацию".
Мы не собираемся ничего ломать – надеемся на плавную диверсификацию модели. Эти амбиции на новые образовательные форматы сейчас отражаем в заявке на "Приоритет 2030" (программа повышения конкурентоспособности вузов, которую запускает Минобрнауки РФ – Ред.). Одна из стратегических ставок в ней делается как раз на новое инженерное образование.
– Что вы имеете в виду под "новым инженерным образованием"?
– Традиционные модели образования – это когда есть понятное рабочее место, под которое понятным образом готовится понятный специалист. Условно говоря, через пять лет на трубопрокатном заводе нужно 18 технологов, в вуз отдаются контрольные цифры приема, он набирает людей, готовит их и распределяет на конкретное рабочее место, тем самым закрывая потребности страны.
Но сейчас многое изменилось. Наша экономика интегрирована в мировую, выпускники уезжают за пределы России, и мы точно понимаем: если мы хотим быть ведущим университетом, мы должны выпускать специалистов, которые мобильны на рынке труда (в том числе способны сами создавать себе рабочие места), которые готовы не просто прийти в отрасль, но и трансформировать ее. А для этого нужны другие образовательные модели, включающие, например, раннюю профессионализацию.
При этом, говоря о разных форматах образования, мы понимаем: от концепции Life-long learning (обучение в течение всей жизни) никуда не деться. Допобразование, переподготовка, смена профессии в течение карьеры – неотъемлемый шаг, без которого мы не сможем сделать дальнейшую интеграцию с промышленностью.
Мы уже сейчас работаем с индустриальными партнерами по трансформации образовательных блоков в части индивидуальной донастройки – чтобы специалист, минимально выпадая из производственного процесса, донаращивал именно те навыки, в которых проваливается индивидуально он. Готовим к запуску систему диагностики компетенций для специалистов.
– А в каких отраслях?
– На данный момент – в нефтегазовой отрасли: Центр Heriot-Watt ТПУ успешно развивает проект "Актив будущего" с компанией "Газпром нефть". Это программа по улучшению бизнес-процессов, цифровой трансформации, развитию кросс-функциональных компетенций и гибких навыков. Расширяем этот образовательный проект на Инженерную школу энергетики – с цифровой трансформацией энергетического сектора.
Также ведем первые разговоры с атомщиками. У нас уже есть с ними один флагманский образовательный проект – обеспечение кадрового экспортного потенциала "Росатома". В ТПУ создан центр, который позволяет учить иностранных студентов на английском языке – для того, чтобы те технологические продукты, которые корпорация поставляет за рубеж, сразу могли поддерживать обученные нами специалисты.
Здесь важно, что пилотируя одни проекты, мы готовы распространять их на другие отрасли. И на самом деле программа "Приоритет 2030" – она во многом про разработку различных моделей взаимодействия с индустрией для их дальнейшего тиражирования. Мы хотим стать поставщиком таких моделей для всей системы высшего образования.
Сейчас в рамках Большого университета (объединение томских вузов и НИИ с сохранением их юридической самостоятельности – Ред.) есть возможность кооперироваться с коллегами из других вузов, брать уникальные образовательные компетенции, которые есть в ТГУ, ТУСУРе, СибГМУ, ТГАСУ, ТГПУ. Уверен, что эти механизмы мы с коллегами сможем отработать. Это тоже эксперимент, который будет полезен всем, который можно будет транслировать на федеральный уровень.
– С коллективом эти идеи обсуждаете?
– Сейчас у нас отпускной период, и большинство коллег не на работе. Поэтому широких встреч с коллективом я еще не проводил. Но мы встречались с Ученым советом, с ректоратом, с Профессорским собранием.
– Старая профессура – это в хорошем смысле самая "вредная" часть коллектива: настоящие патриоты политеха, с подозрением относящаяся к кардинальным реформам. Какой у них основной запрос?
– На сохранение традиций университета.
– Наверняка поднимают вопрос возвращения традиционных кафедр?
– Кафедры – это, действительно, артикулированный запрос, мы очень конструктивно пообщались с Профессорским собранием. Не важно, как назвать институцию: кафедрой, отделением, лабораторией, научно-образовательным центром, как-то еще. Важны базовые принципы, по которым эта ячейка университета строится. Например, выборность руководителя через его публичную защиту программы развития. Эту практику возможно восстановить.
Это важно: собирается коллектив, он видит кандидата (в идеале – кандидатов, чтобы была реальная выборность), голосует за конкретную программу развития. Таким образом заключается некий социальный контракт: руководитель берет на себя обязательства, а коллектив, его выбравший, имеет право спросить за результат. Тогда это не просто спущенный сверху KPI (вы должны написать столько-то статей, заработать столько-то денег, принять столько-то студентов). У вас появляются не только количественные, но и качественные планы.
Так совпало, что мы сейчас пишем десятилетнюю стратегию развития университета (предыдущий комплексный план развития был представлен на 2019-2024 годы).
И когда руководитель подразделения будет представлять свою программу, он, безусловно, будет соотносить ее с комплексным планом вуза. Так каждый сотрудник сможет увидеть непосредственно свое место в общей программе развития, найти в ней свою роль, что поднимает его вовлеченность и мотивированность.
– Слышала, что сейчас все руководство вуза чуть ли не ночует на рабочих местах, готовя эту стратегию развития под "Приоритет 2030". Как вообще изменился ваш график, когда вы стали руководить вузом?
– Выходных стало совсем мало. Но стараюсь хотя бы иногда уходить с работы вовремя, чтобы видеть семью, – сыну шесть с половиной лет.
– Докторскую пишете?
– Конечно! Ночами… Как мне всегда говорили, кандидатская и докторская – это ваше личное дело, поэтому – только в свободное от работы время. У меня много накопленного материала по неразрушающему контролю и ультразвуку – и по проекту с ТЭМЗом, и по проекту в интересах "Росатома".
Есть системы, которые мы (в Инженерной школе неразрушающего контроля и безопасности) делали для питерского НИИ электрофизической аппаратуры, участвующего в строительстве термоядерного реактора во Франции. Осталась механическая работа по обобщению материалов, искренне надеюсь, что за год это удастся сделать.
– Тяжело было оставлять школу? Или вы, как директор школы, видели продолжение карьеры именно в этом направлении?
– Не могу сказать, что я спал и видел, как стать ректором. Я просто работал для Томского политехнического университета. Директором школы я в свое время тоже не собирался становиться – просто так сложились звезды. С другой стороны, я понимал: те вещи, которые хотелось поменять внутри вуза, можно было сделать только на определенной позиции. В этой части карьерное движение было логичным.
Я понимал, что жертвую своим временем и во многом – теми проектами, которые вел. Но все передал в надежные руки. Хотел бы подчеркнуть: ко всем школам у меня равное отношение: никакого послабления, выделения отдельных ресурсов на школу – мол, так как я бывший директор, теперь неразрушающий контроль – наша основная религия.
При этом, конечно, у меня остается некоторая личная вовлеченность в проекты – потому что часть обязательств перед индустриальными партнерами бралась под мою репутацию. Сразу после перемещения на другой пост я связался со всеми партнерами и дал гарантии, что все проекты будут закончены. Со стороны вижу: команда справляется. В данный момент идет сдача этапа по проекту для термоядерного реактора.
– Сейчас проверим вашу истинную лояльность к политеху. Хотели бы, чтобы ваш сын пошел по вашим стопам, ваших родителей?
– Главное, чего я хочу, – чтобы сын был счастлив. Нельзя сказать, к чему тяготеет ребенок, пока он даже не пошел в школу. Может быть, захочет быть танцором – и я не буду препятствовать. Если он будет заинтересован в технических науках и к тому времени Томский политехнический будет тем вузом, о котором мы с командой мечтаем, и благодаря этому он выберет его сам – я буду счастлив.
